Süleyman Demirel

Daha önce de belirttiğim gibi, Avrupa artık hiçbir zaman tekrar bölünmemelidir. Tüm kıtanın barışı, istikrarı ve refahı, Avrupa projesinin başarısına bağlıdır. Özellikle Balkan ülkeleri için, Avrupa perspektifi bölgedeki kalıcı barışın ve refahın yolunu açacak anahtar durumundadır.
Türkiye katılım kriterlerini bilmektedir. Sadece Kopenhag Kriterleri’ne uyum için değil, aynı zamanda Maastricht Kriterleri’ne ve Avrupa Para Birliği’ne uyum için de hazırlıklar yapmamız gerekmektedir.

Esasen, bu hedef Türkiye’nin daha fazla kalkınmak, daha zengin olmak, refaha ve mutluluğa daha çabuk ulaşmak yolunda kendisi için tespit etmiş olduğu bir hedeftir. Türkiye bu projeyi başarı ile tamamlamak için kararlı olmalıdır.

Helsinki Zirvesi ile başlatılan yeni dinamikte zaman unsurunu en iyi şekilde değerlendirmeliyiz ve hızımızı kaybetmemeye dikkat etmeliyiz.

Demokrasi, insan haklarına saygı ve hukukun üstünlüğü alanlarındaki eksikliklerimizi tamamlamalıyız. Türkiye Cumhuriyeti Anayasası’ndaki temel haklar ve özgürlükler ile ilgili bölüm, Türkiye’nin uluslararası taahhütleri ile uyumlu hale getirilmelidir.

Türkiye idari yapısını yeniden gözden geçirmeli ve demokrasi kurumlarının istikrarlı işleyişini tesis etmelidir.

Türkiye kapsamlı bir yargı reformuna gitmelidir.

AB standartlarını yakalamak ve Maastricht Kriterleri’ne uyum sağlamak için mevcut ekonomik reform çabaları ile birlikte yolsuzlukla mücadeleye ve özelleştirmeye hız verilmelidir.

Türkiye’nin AB ile entegrasyonu için olağanüstü öneme ve önceliğe sahip bir başka konu ise, Türkiye’nin, Kafkaslardan Orta Asya’ya ve Ortadoğu’ya, Rusya ve Ukrayna’yı kapsamak üzere Hazar Havzası ve Karadeniz Havzası’ndan Yunanistan ve Kıbrıs da dahil olmak üzere Akdeniz’e uzanan geniş coğrafyadaki aktif politikalarını ve önder rolünü devam ettirmesidir.

Philip Raines

Küme kavramı ilk kez Michael Porter’ın 1990’da yayınlanan “Ulusların Rekabet Üstünlüğü” adlı kitabında yer almıştır. Değişik ülkelerden birçok örneği ele alan Porter, “ulusal üstünlük dörtgeni” kavramını geliştirmiştir.

Porter’ın ilgi odağı, sektörlerin/şirketlerin rekabet gücü ve bunu yaratan faktörlerin analiziydi. Porter’a göre bir ülkenin rekabet gücünün temelinde 4 ana vasıf yatar. Bu vasıflar tek tek ve bir sistem olarak ulusal üstünlük dörtgenini, bir başka deyişle her bir ülkenin kendi sektörleri için kurduğu ve işlettiği oyun alanını oluşturur.

Faktör Koşulları: Ülkenin vasıflı işçilik veya altyapı gibi, belli bir sektörde rekabet edebilmesi için gereken üretim faktörlerindeki konumu.
Talep Koşulları: Sektörün ürettiği mamul veya hizmeti için talep durumu.
İlgili ve Destekleyici Sektörler: Uluslararası rekabet gücünü haiz yan sanayilerin ve ilgili sektörlerin varlığı veya yokluğu.
Firma Stratejisi, Yapı ve Rekabet: Şirketlerin nasıl yaratıldığını, örgütlendiğini ve yönetildiğini belirleyen koşullar ile yurt içi rekabetin yapısı.

Dörtgenin her noktası ve sistem olarak bütünü, uluslararası rekabet başarısına ulaşmak için gereken unsurları etkiler. Bu unsurlar, kaynaklar ve beceriler, firmaların fırsatları görmesini sağlayan bilgi; firmaların kaynaklarını ve becerilerini konuşlandırdığı yön; şirket sahiplerinin, yöneticilerinin ve çalışanlarının hedefleri ve en önemlisi de firmaların üzerindeki yatırım ve yenilik (innovasyon) yapma baskısıdır.

Zbigniew K. Brzezinski

Tarih, yaşanan değişimlerin bir kaydıdır; hiçbir şeyin sonsuza dek kalamayacağını bize hatırlatır. Uzun süre kalıcı olan şeyler ortadan kaybolunca önceki statüko bir daha geri gelmez. Amerika’nın şimdiki global gücü için de aynı durum geçerlidir. Bu güç bir gün nihayete erdiğinde onun yerini ne alacak?

Amerikan egemenliğinin sona ermesiyle geçmişteki çok kutupluluğa dönüş olamayacağı gibi, Amerika benzeri politik, askeri, ekonomik, teknolojik ve sosyokültürel etkinliğe sahip bir başka süper güç de onun yerini alamaz. AB, politomiliter arenada Amerika’ya rakip olacak birleşmişliğe sahip değildir. Rusya sosyoekonomik sorunlarla boğuşmaktadır. Japonya’nın nüfusu yaşlanmış, ekonomisi yavaşlamıştır. Çin yüksek büyüme hızını sürdürse bile yoksul toplumu, antika alt yapısı ile olsa olsa bölgesel bir güç olarak kalacaktır. Aynı şey Hindistan için de geçerlidir.

Önümüzdeki 20 yıl için Amerika’nın gücü dünya istikrarı için vazgeçilmezdir. Önemli olan soru, bu gücün ne şekilde kullanılacağı ve nasıl sürdürüleceğidir.

Ulrich Steger

Genel olarak bakıldığında, Swissair’ın kurumsal yönetim yapısı mükemmel görünüyordu. Yönetim Kurulu, başarıları kanıtlanmış deneyimli sanayici ve bankacılardan oluşuyordu. Tüm görevler detaylandırılarak tanımlanmış, şirketin “Kurumsal Yönetim İlkeleri” çerçevesinde ve bütün komitelerinde benimsenmişti.

Swissair, değişen pazar koşullarıyla birlikte bir takım ikilemler yaşamaya başladı. Avrupa Birliğinin havacılık sektöründe kontrol mekanizmasını yeniden yapılandırmasıyla gelişen pazarda sıkışabilme olasılığı yaşadığı ikilemlerden biriydi. Bir diğer ikilem ise, Swissair’ın küresel bir oyuncu olabilmesi için çok küçük, herhangi bir uçuş firması olabilmesi için engel teşkil eden büyük ve gururlu yapısıydı.

Yönetim, Swissair’ın pazar içerisindeki konumunu günün koşulları çerçevesinde değerlendirerek stratejisini “agresif satın alma” (Hunter – Avcı Stratejisi) olarak oluşturdu ve arka arkaya firma bazında farklılık gösteren değişen oranlardaki ortaklık paylarıyla şirket evlilikleri gerçekleştirdi.

2000 yılı itibariyle bu şirketlerin zarar açıklamalarına ve yüksek yakıt maliyetleri ile yeniden yapılanma maliyetlerinin finansal stres yaratmasına karşın, Yönetim Kurulu Başkanı üyelerini Hunter – Avcı Stratejisi ile devam etmeye ikna etti. Bu karar Swissair’ın Ocak 2001 de 2,9 milyar CHF zarar açıklaması, on yönetim kurulu üyesinden yedisinin istifası ile sonuçlandı. 11 Eylül saldırısı ardından sektörün küresel anlamda zarar görmesiyle Swissair, likiditesini tamamen kaybederek 1 Ekim de biletli 40.000 yolcusunu uçuramadan tüm filosunu yere indirdi. Bu durum güvenilirliğine ve verimliliğine son derece inanılan Swissair’ın şok etkisi yaratarak Avcı Stratejisinin bir diğer mimarı başka bir Yönetim Kurulu üyesinin daha istifası ile sonuçlandı.

James Risen

Başkan George W. Bush, telefonu öfkeyle kapatarak babası eski başkan George Herbert Walker’la aralarındaki gergin konuşmaya son verdi. Yıl 2003’tü. Amerika’nın kırk birinci ile kırk üçüncü başkanları arasındaki münakaşa, baba ile oğul arasında uzun süredir devam eden sürtüşmenin doruk noktasıydı. Baba Bush oğlunun yönetim tarzından memnuniyetsizliğini dile getiriyordu. Savunma Bakanı Donald Rumsfeld ve yandaşı yeni muhafazakar (neo-convervative veya kısaca neo-con) ideologların dış politikayı etkilemelerine izin verdiği ve Dışişleri Bakanı Colin Powell gibi ılımlıların tavsiyelerini kulak arkası ettiği için oğluna kızıyordu. Başka bir deyişle, George Bush’un kendi babası halkın endişelerini paylaşıyordu.

Baba-oğul münakaşası, başkan Bush’un Amerikan dış politikasının merkezci geleneklerinden ne kadar saptığının bir göstergesiydi. İkinci Dünya Savaşı’ndan bu yana dış politika ve milli güvenlik, Amerika Başkanlarının tedbirli pragmatizmle yaklaştığı alanlar olmuştu. Savaş ve barış meselelerinde hem liberal Demokratlar, hem de muhafazakar Cumhuriyetçiler, politik veya ideolojik nedenlerle ani ve hesapkitapsız eylemlerin ne kadar tehlikeli olabileceğinin farkındaydılar. Amerika’nın dünyadaki konumuna ilişkin katı tutumlarıyla tanınan Reagan ve Kennedy bile Amerikan askerlerine zarar verecek bir eyleme kalkışmadan önce sükunetle ve enine boyuna konunun muhasebesini yaparlardı.

Baba Bush bu gelenekle büyümüş ve başkan olarak da benimsemişti. 1991’de Irak Savaşı’nı başlatması ancak Irak Kuveyt’e girdikten ve uluslararası koalisyonun geniş desteğini sağladıktan sonra olmuştu. Savaşın tek amacı olan Kuveyt’in kurtarılmasını takiben Amerikan askerlerini durdurmuş, Saddam’ı devirmek üzere Bağdat’a yürümemişti.